Gary Hamel, una proposta per reinventar la gestió

Un dels llibres més citats les últimes setmanes als llocs que visito és The future of Management, de Gary Hamel. També va protagonitzar l’última convocatòria update que fa Infonomia. No hi vaig poder ser però sí que hi van anar altres persones de la CCMA. L’exemplar que he llegit me l’ha deixat Josep M. Ferrer Arpí.

No sóc cap expert en management ni això ha sigut essencial en la meva formació. Per tant hauré ser molt prudent en els meus comentaris. No en podré fer cap valoració que vagi gaire més enllà de les impressions personals. Però sí que podré compartir el que em sembla que he après amb un intent de resum i amb l’afirmació sincera que m’ha interessat molt.

La gestió viu dels seus clàssics

El llibre dedica les primeres pàgines l’anàlisi del management des d’una mirada històrica. El professor Hamel sosté amb arguments clars que la gestió de les organitzacions encara viu dels seus clàssics. Anys després, encara som on va començar un canvi molt important que va permetre grans progressos però que avui ja no aporta les solucions que fan falta. Hi diu: “So here we are: still working on Taylor-type puzzles and living in Weber-type organisations”.

Taylor endreça la força del treball en tasques i Weber magnifica la potència eficient de la burocràcia. Saber què s’ha de fer a cada moment, mantenir una jerarquia, comptar amb les competències tèniques o de formació per la selecció i seguir normes impersonals però clares i uniformes eren i encara són els mecanismes de control i gestió de les organitzacions. Hamel no es llança a una crítica ucrònica d’aquests esquemes. Al contrari, accepta que la seva visió s’ha transmès d’autor en autor i que ha permès una revolució de les organitzacions empresarials durant el segle passat. Però ja no és útil.

Abandonar les creences

Provocador, explica als managers que el llegeixin que han après a defensar aquest paradigma i a usar la tecnologia del management per conservar prerrogatives com a directius. Admetre aquesta realitat des d’una posició d’expert observador que parla amb els executius que s’aboquen al seu llibre em sembla una actitud honesta i sincera.

Per això insisteix que és necessari anar més enllà de les creences instal·lades, seguint l’explicació de la revolució científica que va exposar Thomas Khun. És veritat que s’ha abusat moltes vegades d’aquest postul·lat i tot sovint s’anomena paradigma a situacions conjunturals que no representen ben bé un marc de pensament.

Però també sembla cert que les referències al canvi que vivim ara mateix com l’antesala d’un canvi de paradigma són constants. Hamel no és l’únic a qui la velocitat amb què se succeeixen aquests canvis li fa pensar que potser sí que la situació nova serà diferent d’una forma radical perquè el canvi de creences també s’accelera i cada generació real actua com una generació de pensament (això no ha sigut sempre així, quan ens referim a una generació determinada pels paradigmes del passat sempre es tracta de períodes de temps immensos comparats amb la percepció que ara tenim del ritme de transformació). Si el que tenim al davant és l’oportunitat d’entendre el món d’una altra manera també valdrà per les organitzacions.

Innovació en gestió

Sigui com sigui, Hamel també està d’acord que aquests canvis són descomunals i que exigeixen molt més dels responsables de les organitzacions. Se’ls demana imaginació i creativitat, ja no es poden conformar a ser uns bons gestors. Per això proposa que la innovació posi el focus en el management i prova de demostrar-ne els avantatges.

La innovació en les operacions aviat es transmet a la competència, amb la innovació en el producte la competència acaba per tenir capacitat d’imitació, en la innovació estratègica l’avantatge és més gran però també és temporal i és tan sols en la innovació en el management on la singularitat es torna una innovació distintiva, perquè és més difícil de seguir. Entén que aquesta innovació implica un canvi en les creences.

El llibre no dóna un model sinó que proposa les pautes perquè en cada cas s’inventi una manera de fer i aquest detall em sembla prou revelador de l’interès que la seva lectura pot suscitar als directius i comandaments. Seguint allò del peix i la canya, Hamel posa a taula uns quants peixos però sobretot regala canya i molt de fil.

Un pla d’innovació en el management hauria d’incorporar aquestes variables com a mínim:

- Accelerar radicalment el ritme de renovació estratègica en una organització
- Fer de la innovació la feina diària de tothom
- Crear un entorn de treball que inspiri tothom a oferir el millor de si mateix

Algunes idees que es troben i retroben al llarg de les dues-centes cinquanta pàgines i que poden interessar els lectors d’aquest bloc són:

- Menys management i més llibertat
- Menys jerarquia i més comunitat
- Menys crides i més conviccions
- Menys caps i més lideratges
- Menys assignacions i més compromisos

Ja no és l’adaptació a l’escenari sinó la capacitat d’adaptació constant

L’empresa ja no assegura el seu futur a partir del creixement ni amb mesures d’èxit sinó que l’única estratègia de pervivència té a veure amb la capacitat de canvi i adaptació. Aquesta també és una idea prou estesa que a poc a poc es va adaptant. Ja no es tracta de reaccionar amb canvis davant d’una crisi sinó d’entendre que el canvi és permanent al món i per això també ho ha de ser a les organitzacions.

Hamel afirma que sempre hi ha hagut dinosaures que han fracassat en la seva reinvenció en el temps adequat i n’han pagat un preu. Cita els editors de diaris, les emissores de televisió, les companyies aèries o les discogràfiques com alguns dels negocis que potser se’n sortiran però que corren riscos si no saben adaptar-se als canvis.

Als capítols més reflexius (hi ha altres pàgines dedicades a observar exemples d’empreses que han innovat en gestió), proposa que ens inspirem en el nostre entorn, en l’experiència humana, i això atorga al llibre un valor singular i en línia amb els corrents humanistes que avaluen la manera com ens organitzem i produïm.

Aprendre de la vida

La història de la vida i la mateixa evolució humana ens ensenyen que l’experimentació venç a la planificació, que les mutacions que poden acabar triomfant han sorgit com un error i que la selecció natural té lleis internes.

Aprendre dels mercats

Li semblen la prova màxima de flexibilitat, perquè són gairebé sempre més dinàmics que les jerarquies. La seva confiança infinita li fa creure que n’hi ha prou de crear un mercat nou per obtebir l’arribada de corrents innovadors. En els mercats qui mana és el client (el ciutadà quan parlem des de la cosa pública) i entendre aquesta direcció és fonamental per arraconar l’arrogància de l’enfocament sobre el producte.

Aprendre de la democràcia

Se’n mostra un partidari radical. Sosté que és necessari afavorir l’activisme a les organitzacions i aposta per una redistribució de lideratges basada en el respecte rotund a la dissidència i l’obligació de rendir comptes de forma interna i externa.

Tothom que treballi en una gran organització imagina fins a quin punt les pàgines centrades en aquestes qüestions toquen assumptes d’interès.

Aprendre de la fe

La transcendència com a posició humana li permet reforçar la noció de significat i reivindicar la importància de la missió. La gent canvia per allò que els importa. Tenir raons per fer les coses, disposar també d’aquest marca de transcendència, és una peça clau del trencaclosques. El negoci se sosté en una causa.

Aprendre de les ciutats

La diversitat engendra creativitat. Tothom ho sap però no és gaire comú fer-ne una aplicació sincera quan es capta talent. Innovar en les maneres de captar talent també és una innovació imprescindible.

El lideratge no consisteix en l’exercici del poder sinó que es tracta d’incrementar la sensació de capacitat d’acció entre aquells que són a l’entorn.

Cal integrar més d’una perspectiva per trobar solucions globals.

Una gran organització és un conjunt de comunitats locals que s’haurien de poder autogovernar fins al màxim possible.

Els reptes del management

Més que donar receptes, suggereix actituds que permetrien reinventar la gestió, en funció de cada organització. A Cada empresa o projecte s’ha de trobar el millor ADN propi de la innovació. Però hi ha algunes idees comunes que traspuen des del principi fins al final.

Un bon directiu ha d’afavorir al màxim la democràcia de les idees i ha de garantir que això sigui profitós per tothom.

Ha de crear les maneres i els espais que duguin més enllà la imaginació humana.

El reajustament dels recursos ha de ser molt dinàmic, la predisposició al canvi ha de ser permanent.

Sumar intel·ligència amb el coneixement col·lectiu és una obligació.

Per tant, podríem dir que, apuntant cap a la gestió, Hamel reitera el que tants altres sostenen sobre l’essencial del canvi que ara vivim: es tracta d’estar preparats per aprendre i compartir, també des dels llocs de més alta responsabilitat.

Altres opinions i comentaris

Com que ja he dit que no sóc cap expert en la matèria (ni en sóc en cap altra, fet i fet), em sembla de justícia oferir altres aproximacions a aquest llibre i al mateix Gary Hamel.

Uns extractes (en anglès), la seva pàgina i una col·laboració blocaire.

Què en diu un directiu canadenc, l'opinió d'un emprenedor indonesi o la visió més combativa des del Paraguai.

Hi ha qui posa l’èmfasi en la humanització de la feina, d’altres situen el focus sobre els aspectes 2.0.

I una exposició clara de la trajectòria de Hamel i la seva influència en la literatura sobre estratègia.

Confio que amb aquest material sigui possible completar un judici molt immediat a la lectura.

ENLLAÇOS RELACIONATS

Nou indicador: estat de lectura en una empresa