28/3/08

La CCMA també usa blocs per conversar amb l'entorn

L’hàbit de la transparència no és encara prou comú al nostre entorn però se’n comencen a veure exemples que ens haurien d’aportar raons per l’esperança. N’hi ha diversos i en sectors diferents però per avui em limitaré a donar d’exemple els que tinc més a prop, a l’entorn de la CCMA, sense que això s’hagi de veure com un acte de promoció de l'empresa on treballo (ho he mirat d'aclarir des del primer dia). És, si de cas, una reflexió oberta.

Ja vaig explicar que tenim un bloc intern (sols s’hi accedeix si s’està a la xarxa interna de la CCMA) per una acció impulsada des de l'equip del 25è aniversari i la direcció de Gestió del Coneixement. A més, fa pocs dies s’ha obert un bloc intern des de la direcció d’Innovació.

I com que els serveis informàtics promocionen una eina tipus “lloc de treball” que incorpora blocs i wikis, a poc a poc més professionals de la CCMA es podran habituar a aquesta manera d'expressar-se.

Obrim la porta

Però siguem sincers. Un bloc intern és mig bloc. Està bé per un equip de treball, per impulsar un projecte... Però els blocs corporatius són una altra cosa i els blocs personals de directius d’empresa en són encara una altra de més diferent.

Ara mateix, els únics blocs oberts de què disposem (que jo conegui) són tres.

- El que escriuen, per explicar com funciona el 3cat24.cat, Karma Peiró (responsable de participació) i Jaume Masdeu (director).

- El del Màster de TV3. Com em va explicar el seu responsable, l’Eduard Boet, els estudiants del màster no entenien que un bloc fos intern, capat, i ara que s’ha obert és quan s’han animat a participar-hi.

- I el bloc d’Interactiva, que com que va firmat de forma neutra és el que té més aspecte de bloc corporatiu, sense components personals. És una llàstima. Recordo que quan em vaig llançar a escriure el bloc del canal 33, els mateixos responsables d'Interactiva em van suggerir que donés la cara i el firmés, com així vaig fer. De tota manera, explica molt bé per què fan el que fan i ens introdueix, per exemple, a la noció d’icatització, és a dir, la manera com el model d’IcatFm serveix per altres projectes i com de moment s’ha traslladat a la música clàssica.

Aquest matí he sabut que els serveis informàtics també volen disposar d'un bloc propi. Però, si no ho he entès malament, dubten entre fer un bloc obert o fer-ne un de tancat. No cal dir que els animo a obrir-lo.

Comunicar per ser directiu

El que de veritat m’agradaria (i diria que a molts ciutadans també) seria llegir el bloc del director de TV3, el bloc del director de Catalunya Ràdio, el bloc del nou director general (diuen que el seu nomenament serà imminent però no en tinc cap detall), el bloc del president del Consell de Govern...

En fi, animar tots aquests directius a llançar-se a l’arena és part de la meva feina i per tant si encara no el tenen també és perquè no ho estic fent prou bé. Ho escric aquí per recordar-me en públic que aquest és un repte pendent. De moment sé que ha obert finestra el responsable de Responsabilitat Social i Corporativa, que a més ostenta la màxima responsabilitat sobre compres, en Jaume Pérez.

Tinc la sensació que molt aviat es considerarà la capacitat de comunicació personal, també mitjançant el bloc, com una de les habilitats requerides per exercir de directiu. Més encara en el sector de la comunicació.

Exemples i propostes

A més, a la CCMA hi ha desenes de blocs de tota mena, però no estan ben bé destinats a explicar l'empresa o a conversar amb l’entorn sinó que són en ells mateixos productes adreçats als ciutadans (podeu veure la presentació que se’n va fer durant les jornades de la Catosfera).

A excepció del penúltim paràgraf, que em fa una mica de vergonya d'enllaçar i que entomo com un repte per fer-ho millor cada dia, aquest apunt de Genís Roca és d’una gran utilitat per decidir-se a escriure un bloc d’orientació professional. I el llibre d’Alorza amb què comença el seu escrit, i que també he llegit, és una lectura molt recomanable.

24/3/08

El 'model barrufet' a les organitzacions

Cinquanta anys després

Planeta DeAgostini ha llançat una reimpressió dels àlbums amb les aventures dels barrufets, l’obra més coneguda del dibuixant Pierre Culliford, que firmava Peyo.

Als anys seixanta, n’havia llegit les primeres històries, en castellà a Strong i en català a Cavall Fort, al costat d’altres protagonistes del comic europeu, molt abans que Hanna-Barbera produís una sèrie televisiva que ja s’adreçava una altra generació.

Els barrufets (els schtroumpfs originals, els pitufos en castellà), han reaparegut amb motiu del cinquantè aniversari de la seva creació. Fins i tot es considera el 2008 com “l’any barrufet”.

He aprofitat aquesta oportunitat per mirar-me’ls d’una altra manera i, d’acord amb les qüestions que se solen tractar en aquest bloc, provo d’observar el model d’organització que hi ha implícit.

Grup d’iguals

Són l’exemple de grup laboriós format per individus d’aparença igual, distingits només per lleugers matisos de caràcter (el llaminer, el forçut, el valent, el distret…). La seva mida diminuta fa encara més clar que només com a grup tenen sentit.

La seva igualtat és l’element clau del model, és la que els converteix en un clan tancat i unit on la fortalesa depèn d’aquesta unitat.

A més de la igualtat de posició, la unitat es fonamenta en tres factors d’equilibri intern.

Les activitats

Com a col·lectiu, els barrufets col·laboren sobretot en tres feines: preparar les festes, recollir arítjol i refer el pont sobre el riu Barrufet o alçar una presa.

En aquestes tasques no hi ha especialitzacions, tothom sap què ha de fer.

Els rituals

Els barrufets celebren festes que consisteixen a cantar i ballar. Són danses rituals que reforcen el caràcter de grup.

El llenguatge

Tenen una llengua particular que desconcerta els humans.

Com passa amb els argots professionals. És clar que el domini del codi no implica el coneixement de l’ofici, però a les organitzacions s’han aixecat molts castells sobre aquests fonaments.

Entorn ideal

L’entorn d’aquest clan unit és paradisíac. La natura és generosa. S’entenen amb els ocells i no tenen conflictes amb cap altra bèstia del bosc. Per subratllar les bondats d’aquest indret ideal, el pitjor mal prové de l’exterior en forma de bruixot Gargamel, encara que el seu equilibri també pot trontollar a causa dels seus actes (el monstruós “gallimarsot” no deixa de ser una creació errònia dels barrufets) o de l’atzar natural (l’epidèmia dels barrufets negres comença amb la picada d’una mosca).

Anna Serrano Òssul es va referir a aquestes i altres característiques quan, el 2002, va publicar a internet un treball sobre els éssers blaus on els qualificava de nació insòlita.

El món barrufet és apte només pels que ja en formen part. Els estranys ho passen malament i la prova més rotunda es troba en el fracàs de “la barrufeta” per adaptar-s’hi.

Contra el canvi

Com sol passar en un grup homogeni, que actua com un clan tancat, amb codis propis i tasques clares, situat en un entorn ideal sense gaires adversaris externs (i sempre vençuts), el món dels barrufets no té raons pel canvi.

Quan hi ha elements innovadors, se’ls ha d’alliçonar. Aquest és el cas del barrufet volador, que és molt tossut però que al final es rendeix a l’evidència que els barrufets ni volen ni volaran. El barrufamón, que es mor de ganes de córrer món, aprèn que enlloc no s’està tan bé com a casa. Aquestes són les lliçons que es poden esperar d’un món quasi perfecte.

Lideratge experimentat

El model de lideratge encara és més radical.

El Gran Barrufet és l’únic ésser diferent. Té barba i vesteix de vermell. És el centre de l’organització i a la vegada n’és l’únic vèrtex.

Representa la saviesa. Treballa al laboratori, acumula tot el coneixement i el distribueix amb comptagotes. Pensa abans d’actuar, dubta i de vegades s’equivoca. Però al final és capaç de resoldre el problema.

També és la veu de l’experiència. Té més anys que els altres, que solen actuar amb actituds infantils. És el monopoli del seny. El barrufet de les ulleres no sap pensar pel seu compte, només pot repetir les paraules del Gran Barrufet. Per això no té predicament.

A més, el líder és valent. Demana voluntaris per les operacions i no en sol trobar. Sovint és l’únic que se la juga.

El seu govern es basa en aquests atributs: domini del coneixement, acumulació d’experiència, monopoli del seny i el punt just de valentia. No necessita distribuir recompenses ni càstigs. Perquè abans que res, ell també és barrufet. És un d’ells. Amb un rol diferent, però un d’ells.

Els perills de l'elecció

No és cap dictador. De fet, se’l pot desobeir. És clar que aleshores se’n paguen les conseqüències. Per sort, ell intervé i arranja la situació generada des de l’incompliment d’alguna instrucció que ha donat.

Hi ha un cas que il·lustra molt bé el que vull dir. Al llibre El senyor de Barrufet, en absència del lider natural, se celebren unes eleccions democràtiques que serveixen per posar en evidència els defectes de les campanyes, l’egoisme dels polítics i de quina manera es passa de la democràcia multipartidista a una autèntica tirania sense que te n'adonis. Aquest és el risc que hi ha si l’organització s’aparta del règim on el Gran Barrufet actua com a bruixot omniscient i cabdill del clan.

El model, si és que n'hi ha

O sigui que el model dels barrufets seria el d’aquella organització amb un grup molt igualat, unit pel treball que desenvolupa, amb llenguatge i rituals propis, liderat de forma comprensiva i paternal per qui té més experiència i per tant ostenta el control del coneixement.

Cinquanta anys després, diria que aquest model és difícil de trobar com a sistema absolut, però és probable que a moltes empreses encara hi hagi “territoris barrufet”, espais dominats per aquesta forma d'organització. Per si algú s'apunta a un debat sobre aquest punt mitjançant els comentaris, serà bo de saber que, segons em recorden aquests àlbums que ara he recuperat, la vida d’un barrufet es pot allargar molts anys.

Altres visions

Com que aquest apunt vol tenir un cert aire d’entreteniment, anoto tot seguit algunes d'aquestes mirades possibles.

Serrano recorda l’acusació contra l’autor de fer apologia de l’antisemitisme i proposa una visió igualitària democràtica. S’hi ha volgut veure un artefacte de propaganda comunista, com he vist aquí, o se’ls ha mirat com la prova d’una crítica a la inquisició i encara com un missatge maçònic.

Es pot descobrir un aspecte amagat del seu físic i veure com servien per una campanya d’Unicef.

En anglès, han donat nom a un tipus d’atac als servidors.

I sempre se’n poden saber més coses o se'n pot celebrar l’aniversari.

15/3/08

Agitació a la CCMA. Per què no riuen?

Transició pública

Com se sap, a la CCMA ens trobem en un moment de transició. El president del nou consell de govern, Albert Sàez, ha assumit al direcció general fins que es nomeni algú per aquest càrrec (podria passar aviat).

Però al mateix temps, s’observa un estat de certa agitació reflexiva que contrasta amb el que es podria esperar d’una gran organització a l’espera de decisions.

Corrent de canvi

Hi té a veure encara l’efecte de l’anterior direcció general, exercida fins al 29 de febrer per Joan Majó. L’atenció als processos i els reconeixements EFQM que s'han obtingut, al costat de l’impuls a projectes estratègics i l’activitat al voltant de la innovació, han creat un ambient de canvi que es comença a estendre.

Van voler parlar d'aquest canvi, aquí, Francesc Escribano, Oleguer Sarsanedas, Jaume Masdeu i Ferran Clavell.

L’última acció ha sigut el llançament de l’Institut Obert, impulsat des de RRHH, com un espai que faciliti l’accés a les idees que inspirin aquest canvi.

L’estrena va ser dijous passat, amb una conferència de l’israelià Itamar Rogovsky.

Enllaços cap a Itamar Rogovsky

S’hi va estar dues hores i mitja i se n’hi hauria pogut estar vint-i-cinc sense cansar-se’n ni esgotar el discurs. Aquest home, amb més de mig segle d’experiència a prop d’empreses de tota mena, és d’una exuberància difícil de resumir. Per això hi renuncio.

Segur que serà més útil llegir què en va comentar Karma Peiró el 2002 o parar atenció a l’entrevista que ara farà un any li va fer Mònica Terribas.

De tota manera, hi ha un detall de l’orador que m’anirà bé per fer un altre exercici.

Proposo un joc

Rogovosky, que sabia amb qui parlava, ja que ha estat diversos cops a Barcelona, és franc, rialler i modula amb enginy el seu castellà amb el deix argentí de la seva infantesa.

Un dels seus trucs retòrics consistia en la repetició d’una frase que va captar l’atenció de tothom. Després de cada exemple que ens servia amb gràcia, ens provocava: “Por que no se ríen?”. Primer ens feia riure, però a mesura que avançava se’ns glaçava la rialla ja que era evident que ens avisava del risc de riure al nostre funeral.

Com que no goso resumir la sessió, se m’acut mostrar una pinzellada personal a partir d’una acció conjunta. Escriuré algunes de les idees que va exposar i que el lector s’imagini, al final de cadascuna, que també hi ha escrit això: per què no riuen? Aquesta aportació permetrà acostar-se almenys una mica a l'aire que es respirava durant la conferència.

Evidències

No té cap sentit fer les coses ben fetes si no són les coses que s’han de fer

Un professional que passa a directiu no pot exercir de professional, faria malament les dues coses (un metge que arriba a dirigir un hospital no necessita una llitera al despatx, un periodista que arriba a dirigir una empresa de comunicació no cal que...)

El benefici immediat no pot ser mai la raó, hi ha d’haver una missió que justifiqui el rol social de l’organització (en el nostre cas, competir tan sols per tenir audiència no aportaria res, hem de saber què hi hem vingut a fer a aquest món).

Canviar o morir

L’organització de tipus dinosaure té garantida una tomba digna si és això el que la preocupa

La supèrbia sol impedir a les potències adonar-se amb prou anticipació del seu declivi

No es tracta d’apostar pel canvi sinó de viure en el canvi

No es tracta d’aprendre sinó d’aprendre a aprendre

Visca el caos!

L’ordre s’oposa al desordre. El caos és previ a tots dos. El caos és necessari per crear.

El principi de contradicció: centralitzar i descentralitzar

Aprofitar les paradoxes i les tensions amb el context

Competència interna i cooperació en permanent contradicció

Capacitat de canviar

S’ha de conservar l’ADN de les empreses però en permanent estat de canvi

Les cèl·lules especialitzades tenen molts límits, el cos necessita més cèl·lules que puguin adoptar qualsevol forma

A les organitzacions poden ser útils les organitzacions paral·leles, que es dediquen a pensar en què i com

Sense estructura, sense límits, sense lideratges, sense pressupostos, sense objectius... (en fi, un programa radical que estava d’acord a seguir només en part)

Internet també és el món

Internet és l’instrument ideal des d’aquesta perspectiva. Caòtic però capaç de generar l’ordre.

Internet i televisió i telèfon seran una sola cosa, amb moltes més coses al voltant. I serà així molt abans que no ens sembla.

Conclusió provisional

De manera que mentre som en plena transició, aquests són la mena de missatges que s’emeten des de l’alta direcció de la CCMA.

Seguim en transició, però també en estat d’agitació. Per què no riuen?

ACTUALITZACIÓ (19/03/08): Jaume Pérez, directiu de la CCMA que també assistia a la conferència, n'ha fet una síntesi personal al seu bloc. Val la pena llegir-ho.

12/3/08

Avions multilingües

Si hi ha un canvi urgent és el de l’actitud polemitzadora, insidiosa, amb què s’afronten qüestions que demanen un enfocament molt més natural i serè. La llengua, quasi trenta anys després de l’extensió del model autonòmic, és encara utilitzada per la confrontació.

El viatge recent a Hannover va ser amb vols de la Swiss International Air Lines (antiga Swissair). Això em va permetre observar uns detalls que trobo significatius.

Després de la informació rutinària sobre seguretat, en alemany (el vol era a Zuric) i anglès, hi va haver missatges breus en francès i italià. I tot seguit un altre missatge prou llarg en català. Suposo que en atenció a l’origen del vol.

A la tornada es va repetir la seqüència de missatges amb l’afegit del japonès, perquè una tercera part del passatge eren viatgers en trànsit des del Japó. No recordo que hi hagués cap missatge en castellà ni que ningú protestés.

Al fusellatge de l’aparell, hi ha el nom de la companyia suïssa, que és en anglès, com se sap. I al costat, el nom del país, en tots els idiomes de la confederació helvètica.

No pretenc afegir més elements a cap discussió. Constato, si de cas, que és possible actuar des de l’empresa i des de l’entorn públic amb respecte als territoris i a les persones. La consideració és un principi bàsic. No té sentit que se'ns faci sentir estranys perquè defensem que la llengua que parlem pugui sobreviure una o dues generacions més.

Aquest bloc vol ser un altre panorama del canvi però no sempre tracta els aspectes socials del context. Amb aquest apunt provo d’acostar-me una mica a aquest entorn real.

SI T'HA INTERESSAT, POTSER VOLDRÀS LLEGIR:


Irlandès als rètols, català a la xarxa

És a dir barco

10/3/08

Nous enfocaments per les organitzacions

Al darrer apunt vaig provar de resumir les presentacions sobre noves eines per l’empresa que es van fer a la trobada Enterprise 2.0 Summit, de Hannover, amb uns quants exemples d’aplicacions. Em quedava pendent dir res de les intervencions més centrades en aspectes teòrics.

Les persones, la col·laboració i l’espai interestel·lar

Jenny Ambrozek va criticar el debat de matisos entre l’inventor del terme “empresa 2.0”, Andrew McAfee , i Tom Davenport (m’hi vaig referir fa uns mesos).

Va sostenir que és una discussió que no té en compte el valor de les relacions entre les persones i va insistir en la necessitat d’entendre els espais on aquestes relacions tenen lloc (va fer servir una comparació distreta: no ens fixem en els ànecs sinó en la bassa). Venia a dir que les eines poden ser més o menys interessants però que resulta més revelador atendre les relacions entre persones perquè modifiquen les organitzacions i la manera de treballar.

Amb menys control hi ha més innovació. El cas conegut d’Innocentive , (mereix moltes pàgines a Wikinomics), que obre projectes de recerca perquè hi col·laborin milers de científics, li va servir per refermar-se en la convicció que la col·laboració serà una peça clau del canvi.

Em va semblar molt atractiva la idea que el més important no té lloc als marcs limitats de les eines sinó que s’esdevé en els espais que hi ha entre les eines. És una abstracció una mica complexa però que espero comprendre més bé. De moment, prefereixo imaginar-ho d’una manera senzilla. Si les eines són les estrelles aparents del canvi, des de la nostra perspectiva, ella es devia referir a una mena d’espai interestel·lar.

L’efecte xarxa i les resistències

Dion Hinchcliffe
va desgranar els avantatges de les noves eines en un to divulgatiu però amb unes diapositives gràfiques massa carregades.

El factor principal del canvi que implica la nova concepció de la xarxa és que el control passa cap a l’àmbit del consum (això inclou l’usuari intern o extern). Per això va esmentar la transformació de les intranets d’empreses cap a models més participatius.

Va comentar que l’efecte xarxa incideix sobre aquells béns que adquireixen més valor si són compartits (des del telèfon fins als blocs) per fer notar que ara mateix gairebé tot tendeix a aquest patró.

A la fi, l'expert i divulgador Hinchcliffe, que arribava com l'estrella de la sessió, es va referir a les resistències al canvi que sol haver-hi i que voldré comentar.

- Els sèniors amb tecnofòbia: no estic gens segur que a la CCMA això sigui així, potser per la mena d’empresa que som

- Les preocupacions sobre productivitat i seguretat: em sembla que sí que tenim, diria, i és una opinió del tot personal, de forma exagerada

- La resistència des de la gestió: és del tot raonable perquè sol ser un entorn sobrecarregat, molt més a l’empresa pública; els quasi dos-cents comandaments de la CCMA solen estar prou atrapats pel dia a dia com per distreure’s amb “eines inútils”.

Parèntesi a propòsit de la CCMA

Per això és tan important que tot allò que es proposi aporti beneficis clars i immediats i que siguin beneficis de caràcter personal. Ara mateix, amb algunes de les eines que assagem a la CCMA volem començar amb un repte senzill però que podria ser interessant: reduir el nombre de reunions. Tot just comencem a provar en grups de projecte allò que en zones més tècniques de l’empresa ja és més comú però que també s’ha fet servir des de fa temps en àrees de continguts. Versions anteriors del lloc de treball que comentava en l’apunt anterior s’havien emprat fa anys, per exemple, a Nous Formats i a Enginyeria de TVC.

On ets en la corba de la innovació?

La sessió la va tancar Simon Wardley, que l’havia obert i liderat amb molt d’enginy, amb una presentació fantàstica per explicar-nos la corba de la innovació.

En síntesi, feia comprendre la rapidesa amb què allò que és nou esdevé el mateix de sempre, és a dir, allò que és una idea es converteix en una mercaderia (o també, hi podríem afegir, com un coneixement específic es transforma en genèric).

La innovació demana inversions més altes i implica més riscos. Amb la mercaderia tot s’acaba centrant en els costos. Les exigències són diferents, per tant, en funció del punt de la corba en què es trobi un projecte. Si és innovador, si es troba en estat de transició o si ja ha esdevingut “allò de sempre” requerirà aproximacions diverses.

Quan a les organitzacions es pensa en l’oferta d’eines (com si calgués oferir res que no fos ara mateix d’accés universal amb electricitat i connexió a una xarxa), se sol actuar a partir de l’esquema de l’empresa, amb el ditxós organigrama. El que Wardley proposava era canviar aquesta atenció per àrees per l’aplicació de la corba de la innovació. Mètodes diferents en funció de la posició en aquesta corba i no basats en el territori amb bandera per on circules. Una pista interessant.

ACTUALITZACIÓ (19/03/08): Al seu bloc, Wardley ha penjat el vídeo on es veu la seva presentació i se'l sent (anglès). D'interès autèntic pels lectors que es vulguin capbussar en aquesta mirada sobre la innovació.

ALTRES RESUMS

Com altres vegades que assisteixo a un acte d’aquesta mena, trobo raonable que els lectors d’aquest bloc vulguin contrastar la informació.

Em semblen bons resums el que han escrit François Nonnemacher, en el seu bloc en anglès, i l’italià Emanuele Quintarelli.

NOTA TÈCNICA

A les primeres presentacions de la cita a Alemanya no hi havia gaires ordinadors encesos. A la primera pausa van córrer a estendre una xarxa casolana d’endolls. Aleshores tots vam treure el portàtil. És una acció senzilla però en altres conferències no ho he vist. A la Catosfera, per exemple, no va ser possible. És una llàstima. Com que és obvi que necessitem electricitat, per què no facilitar-hi l’accés als que assisteixen a un acte d’aquesta mena? És fàcil, barat i tothom ho agraeix. Ja ho vaig comentar després d'assistir a LeWeb3 (París).

POSTAL FINAL

Hannover és una ciutat mitjana que allotja moltes fires i congressos. Està agermanada amb Perpinyà i Hiroshima, entre altres ciutats. És on va néixer la Pelikan (hi havia una exposició al Museu d'Història) i s'hi va fer l'Expo 2000. L'espai de la fira és de veritat gegantí, ben comunicat amb transport públic, gratuït per tothom que assistia al CeBit.

7/3/08

Noves eines per l’empresa (sessió a Hannover)

Mentre es discuteix fins a quin punt les noves eines canviaran les organitzacions i s’etiqueta aquest gir amb el nom d’empresa 2.0, també es comencen a posar sobre la taula un seguit de casos pràctics. Això és positiu perquè permet veure que a més d’una idea hi ha concrecions possibles.

Uns quants exemples d’aquestes aplicacions reals es van poder veure a l’encontre Enterprise 2.0 Summit que ha tingut lloc a Hannover, durant el CeBit, considerada la fira del negoci digital més important d’Europa.

Miro de resumir tot seguit el que em va interessar més.

El canvi a la BBC

El gal·lès Euan Semple, que després d’anys a la BBC va arribar a ser el màxim responsable de Gestió del Coneixement en aquesta corporació, és ara un consultor prou respectat en aquest entorn i escriu un bloc de caràcter més personal.

La seva missió va consistir en l’impuls de xarxes de contacte en un grup que comptava amb gairebé trenta mil persones. L’ús de fòrums, blocs i documents wiki (elaborats, per tant, de forma col·lectiva) va permetre anticipar-se (tot això ho va impulsar ja fa set anys) al que es va convertir en una tendència per transformar les intranets d’empresa en espais més participatius. Ben aviat, espero, provaré de comentar alguns aspectes de la intranet de la CCMA.



Semple (a la foto, quan parlava a Hannover) és un ferm partidari d’accions que impliquin la participació de tothom i té clar que les empreses no sols han de permetre les connexions a la xarxa sinó que les han d’impulsar. Un detall que ja va comentar al seu bloc la biblotecària Gamoia.

Semple recomana tenir un ritme clar però segur, començar amb pressupostos reduïts i afavorir el contacte entre les persones més que una política d’imposar determinades eines. Em sembla que en bona mesura es tracta d’afavorir un clima d’intercanvi i aprenentatge. Els espais per compartir són una bona opció si tothom té clar el benefici de ser-hi.

Grup de qualitat, professionals de l’aviació, venedors, atenció al client...

El danès Kenneth Lavrsen va exposar l’experiència amb eines wiki a Motorola, pel grup de professionals dedicats a qüestions de qualitat. Es va referir a la notable millora en la llibertat personal ja que l’eina els ha permès treballar d’una altra manera, on cadascú és més responsable del seu temps i de la seva implicació en els projectes.

L’alemany Wieland Stutzel dirigeix l’àrea d’informació a l’aeroport de Frankfurt, on ha llançat Skywiki, una aplicació de l’eina wiki que set mesos després compta amb uns quants centenars d’usuaris. Participen de forma activa un 25% d’aquests usuaris registrats i estava d’acord que l’accés a aquestes plataformes ha de ser obert i sense jerarquies. És un projecte impulsat des de diverses àrees de l’organització (RRHH, Gestió del Coneixement, Serveis Informàtics) i amb suport de l’alta direcció.

Altres exemples d’interès van ser l’ús d’un wiki pels més de tres-cents venedors de l’empresa italiana B-ticino (ho va explicar Diego Gianetti en presència del consultor que hi ha col·laborat, Emanuele Quintarelli) i les millores de l’àrea d’Atenció al Client a SFR (en va parlar Cedric Blum, que ha comptat amb la col·laboració del consultor francès François Nonnenmacher )

Eines tancades

En el torn de les presentacions esponsortizades, Willms Buhse es va referir a les funcionalitats que proposa Core Media.

Olivier Creiche va recordar que Six Apart havia començat oferint blocs a les empreses, per guanyar visibilitat, i que han passat a ampliar aquests serveis. Va citar un wiki de Nokia que compta amb tres mil usuaris i la decisió de Casio de canviar la intranet per l’ús de Type Pad.

També va apostar pel creixement d’eines combinades, suites, que les empreses adquiriran per combinar les possibilitats d’aquestes eines amb la seguretat que sol inquietar l’alta direcció.

Aquí, com és natural ja que eren sessions esponsortizades, va coincidir amb Jeff Schick, que representava l’oferta d’IBM Lotus.

És clar que el món vist des d’aquesta voluntat de vendre a les grans empreses no és el mateix que es respira a la xarxa. No és el mateix creure de debò en un canvi de paradigma que recollir algunes funcionalitats com el bloc o el wiki per reproduir-lo en entorns tancats.

En aquest punt, si vull ser sincer, he de fer dos comentaris.

En primer lloc, aquestes suites que hi ha a la venda només atenen, amb mirada utilitarista, les oportunitats que hi ha associades a les noves eines. Però no impulsen, tot al contrari, la idea nuclear del canvi que vivim.

Es tracta d’una altra manera de veure les coses, és un canvi cultural. No parlem de posar a l’abast blocs o wikis interns sinó d’obrir-se i estar disposats a aprendre amb els altres i a compartir el que aprenem.

Aprofitant els vols i altres moments d’aquest viatge, he acabat Wikinomics, de Don Tapscott, i és inevitable tenir la impressió que totes aquestes ofertes d’eines tancades s’adrecen a persones que no creguin en el canvi real que té lloc i que aquest llibre evidencia amb rotunditat (miraré de fer-ne un resum en un altre apunt).

Contradicció a la CCMA?

En segon lloc, he d’admetre que aquesta és una via impulsada ara mateix des dels Serveis Informàtics de la CCMA. Sense deixar de sostenir una visió que em sembla més profunda, perquè va més enllà de l’eina i la seva utilitat, dono suport a aquesta acció i he començat a treballar amb un grup reduït amb una versió recent de Quickplace de Lotus.

Pot semblar una contradicció però miro de ser positiu i entenc que, si més no, això facilitarà una familiarització amb aquestes eines. Però confio que així que les persones que les facin servir descobreixin totes les possibilitats les voldran ampliar, aspiraran a maneres més lliures i trobaran aquesta solució massa limitada. Al capdavall, no pretenc posar unes eines a l’abast, només, sinó impulsar una altra manera de veure les coses i afavorir un entorn on aquesta nova manera es pugui desenvolupar a favor de les persones.